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Sie haben wieder zugeschlagen: McKinsey hat Veryday geschluckt und somit wieder eine Designagentur ihrem eigenen Designbereich hinzugefügt – Die Strategieberatung auf Einkaufstour in der Designbrache! Aber was zum Teufel, wollen sie damit anfangen? Schönere Strategieberichte schreiben?

Inzwischen ist lebhaftes Tuscheln zwischen Designern und Designagenturbesitzern entbrannt, welches Büro wohl als nächstes ‚dran‘ sein könnte. Manch betagter Agentureigner reibt sich schon die Hände, in der Hoffnung, seinen Laden bald gut an den Mann zu bringen: Wäre doch toll, so ein ‚Schlucken‘, dann fällt womöglich die Last der garstigen Kundenakquise etwas einfacher aus… Mit einem potenten Partner im Hintergrund sollte das Geschäft besser brummen und Kasse machen kann man ja vielleicht auch!

Der Markt klassischer Designdienstleistungen wird immer kleiner und härter umkämpft. Viele Agenturen haben daher schon den Fokus verlagert und auf Service Design oder User Experience umgesattelt – Industrial Design wird ja bald zum Ladenhüter. Da kommt es manchen sehr gelegen, dass die Strategieberater jetzt die Brieftasche öffnen!

Was aus der Sicht mancher Designer einleuchtet und als veritabler oder profitabler Schritt Sinn machen könnte, wirkt aus der Sicht vieler Berater eher erklärungsbedürftig. Was macht MacKinsey mit Veryday? Was machen sie mit Design? Wie wollen sie die Kompetenz der Designer in ihre Beratung integrieren: Bringen sie die Designer am Anfang, oder ganz am Ende ihrer Beratung ein, quasi zum Aufhübschen? Und eine weitere Frage stellt sich: Bedeutet diese Strategie von McKinsey und Konsorten, dass Design etwa wichtiger und wertvoller wird?

McKinsey argumentiert so, wie schon viele vor ihnen: wirtschaftlicher Erfolg stellt sich nur ein, wenn ein Unternehmen eine Design-Kultur besitzt, die dafür sorgt, dass sich alles auf den Kunden ausrichtet und somit herausragende Kundenerlebnisse liefert. Wie das gehen soll, können Sie hier nachlesen: McKinsey

McKinsey’s Anforderungen an die Organisation deckt sich mit den Ergebnissen von Studien, die schon seit Jahren laufen und die den Einsatz von Design in Unternehmen untersuchen: Gibt es in Unternehmen ein etabliertes Design Doing, wo professionell geschulte Gestalter sich mit Formgebung beschäftigen; gibt es einen etablierten Designprozess, wo mittels Design Thinking, kundenzentriert an der Entwicklung von Lösungen gearbeitet wird; und gibt es eine Designstrategie, quasi ein Design Being, das alle Designaktivitäten steuert und inhaltlich lenkt?

Eine in Dänemark durchgeführte Studie hat diese Aspekte des Designs eingestuft  und die sogenannte Design Ladder beschrieben. Auf der ersten Stufe steht das Formgeben, auf der zweiten der Designprozess und auf der dritten, oberen, die Designstrategie. Die Studie hat auch ergeben, dass Unternehmen die, alle Stufen erklommen haben und mit einer Designstrategie die Designarbeit (und somit das ganze Unternehmen) lenken, die erfolgreichsten sind.

Ich vermutete mal, dass die Strategieberater diese Studie gelesen haben und sich jetzt überlegen, wie eine Designstrategie überhaupt aussieht. Was liegt da näher als sich eine Designagentur zu besorgen, die sollten das doch wissen!

Doch dies könnte sich als eine Kurzschlussreaktion erweisen: den viele Designagenturen widmen sich dem Design Doing, dem Entwurf und der Gestaltung von Lösungen. Die allerwenigsten beschäftigen sich mit dem Design-Prozess, geschweige denn, dass sie Designstrategien entwickeln können. Dies ist nicht die Schuld der Agenturen, sondern ein Resultat aus der Art und Weise wie sie meist eingesetzt werden: Als Lieferant, ausserhalb der Prozesse und Strategien.

Sogar Designabteilungen in Unternehmen tun sich schwer damit, ihre Arbeit im Konzern eine Stufe höher auf die ‚Design Ladder‘ zu heben. In den Prozessen haben sie nur selten wirklich was zu sagen, an den Meilensteinen sind sie meist nur zu Gast und haben keine wirkliche Entscheidungskompetenz. Das, was in den meisten Unternehmen fehlt, ist ein etablierter und wirkungsvoller Designprozess. Vermutlich auch deswegen, weil viele, bereits etablierte Spieler, diesen als eher störend empfinden würden: Einen weiteren Mitspieler will man lieber nicht, denn die Plätze im Vorstand sind halt limitiert! Der Weg hinauf erweist sich für viele Designer als eine ausgewiesene Sisyphusarbeit.

So gesehen, könnte die Verbindung des Design Doings mit der Strategiekompetenz sehr willkommen sein. Wenn die Designer schon nicht von unten die Leiter erklimmen können, hilft vielleicht eine helfende Hand von oben, die sie hinauf zieht! Wenn McKinsey und Konsorten den strategischen Wert des Designs im Vorstand verankern können, könnte dies wie eine Saugglocke wirken und die Design Doer mit nach oben ziehen.

Fragt sich ob die McKinsey’s nun wirklich wissen, was eine Designstrategie ist. Wenn nicht, hätte ich da einen Vorschlag…

  • Stefan

    Vielen Dank für die sehr unterhaltsame Übersicht! Könnte mir vorstellen, dass sie gemerkt haben, dass sie bisher auf Thinking und Being beschränkt sind. Durch den Trend zum Early Prototyping benötigen sie aber zunehmend auch etwas Doing-Kompetenz intern, sonst können sie den zukünftigen Beratungsprozess nicht mehr komplett anbieten.